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    物流業三網聯合

    1、全國快運網

    1.1  全網型零擔的興起

    隨著網絡型零擔的興起,華宇創造了第一家真正意義上的全網型零擔物流公司,并且很早就把營業額做到了20個億,是當年德邦的主要對標對象。而后德邦利用人才資本優勢,迅速實現了對華宇的全面超越,成為全網型零擔物流公司的集大成者,至今無人超越。

    1.2  加盟模式的沖擊

    2010成立的安能,開啟了加盟制的萌芽時期。2012-2013年,有了資本助力的百世、安能正式在全國推廣網點加盟模式,不到3年時間,快速形成了全國網絡。2015年,壹米滴答在網點加盟模式上做了延伸,以獨特的區域平臺加盟模式,搭建起了全國網絡。這類加盟企業,利用成本優勢,以差異化的平價小票快速吸引流量,但其利潤空間也相對較小。

    1.3  跨界加入戰局

    2015年以后,快遞轉過來的順豐、中通、韻達開始逐漸發力,每年均保持超高的市場增速不斷提升。2018年,順豐入股順心,昭示了其對快運市場的野心。除此之外,剛社會化的京東物流也開始做起了快運,這些跨界企業共同把小票零擔市場推向了高潮。

    1.4 一片紅海的現狀

    對于創業者來說,全網型零擔無疑是一片紅海。特別是安能和壹米滴答的入局,進一步拔高了「燒錢」門檻。而目前的小票零擔網絡的門檻,基本到了5000+網點、100個分撥、數千條線路,無論是直營還是加盟,拉起一張穩定的全國快運網絡的成本,都要50億以上。

    2、大票零擔網

    2.1  自上而下的整合

    德邦超越華宇成為小票零擔的老大,這一標志性事件發生在2011年。

    大約同樣的時間,原佳宇老板翟國良聯合收購方美國耶路公司的高管錢鈺,創立了卡行天下,意圖打造一張大票零擔網絡。2012年,原天地華宇副總裁王擁軍加入安能,一開始也是將目光盯在了大票零擔領域,采用網點加盟+樞紐線路資源整合的方式。

    但不幸的是,安能做了1年的大票零擔,并沒有鬧出太大動靜。隨著祝建輝的加入,安能全面轉型做加盟制的全國網絡。而卡行天下堅持了8年后,終于非正式承認了其組網模式的不可行,在菜鳥入主后,繼續再做探索,至今未找到一條合適的轉型路徑。

    2.2  自下而上的整合

    2018年,新一波大票零擔企業浮出水面,以聚盟、德坤、三志、運派等企業為代表。與第一波自上而下的整合者不同,這些發起人最大的特點是,他們本身就是大票零擔的參與者,熟悉行業,起網的時候是帶著眾多專線企業一起,給予了更多的參與感。

    這種組合能夠在很大程度上加快落地,并且可以少走很多彎路。其中聚盟、德坤已經得到了資本市場的認可,運派和三志也正逐步靠近資本。他們用了6個月—1年的時間,做到了前面一批人6—8年的工作,即系統和品牌統一,場地在物理空間上的相對集中。但如何處理好平臺和區域、流量和收入、利益分配等關系,同樣是這批企業面臨的最大問題。

    2.3  時機已到,相比自建網絡,整合是更優選擇

    (1)相比于自建網絡,整合是更優選擇

    快遞、快運市場的競爭十分激烈,且頭部集中態勢明顯,已存在大玩家引領行業發展;因此,新起網「燒錢」進入的意義不大。

    但大票零擔領域的市場規模更大,當前仍處于十分分散的狀態,多數企業生存發展艱難,正是進行整合的好時機。為了抓住短暫的窗口期,多數有資源又有基礎的玩家,開始對專線市場進行整合,搭建大票零擔網絡。

    從當前的行業案例來看,大票網絡的組成都選擇了整合平臺的模式。這是對傳統的松散型聯盟的高度升級,在現有資源、存量的基礎上進行網絡搭建。

    首先,整合平臺模式的操作手法多樣,成員自由度高,這相比自建投入的成本更少、周期更短、資本回報更快。其次,當前自建網絡模式已與當前快速發展的物流市場行情脫節。例如京東物流自建網絡,建設已達10年之久,仍持續虧損,可見自建網絡投入成本之高、回報期之長。

    (2)大票網絡平臺模式

    當前,主流的大票網絡都以平臺為驅動,以園區為依托,吸納線路運力加盟,整合前端存量的模式。通過搭建數據系統,將所有加盟專線的系統打通,植入平臺的運營標準,逐步落地標準化大票網絡產品。同時,通過一、二級平臺模式吸納優質加盟專線進行上下持股,將平臺股權進行交叉管理,以最大限度綁定加盟商,提高加盟專線的積極性。

    整合平臺的存量整合思路,勢必要將當前市場上的部分專線吃掉,并將其發展為小三方,主要進行前端控貨。

    此外,目前大票網絡平臺的另一角色,便是園區運營方。多數平臺都是以整租或共建的模式拿下園區,除了平臺集散貨所需場地外,將其他場地再進行出租和代運營管理,并從中獲取收益。

    3、區域零擔網

    快運、大票兩大全國網之外,還獨立存在著一張張零擔區域網。這些企業扎根于區域,主要承接省內貨物流轉,以及部分省外落貨與全國直發的貨物。

    3.1  區域直營

    國內的區域網中做直營的物流企業很少,而成規模的目前僅宇鑫一家。宇鑫在全國12省分別建立了區域網絡,采用「中心直營+部分網點加盟」的模式,在貨量大、利潤高的省會及核心城市,建立覆蓋全省的分撥中心與直營網點;在非核心城市,則以加盟的模式建立網點,以此兼顧利潤、管理與區域的滲透率。

    3.2  區域加盟

    區域網中采用「平臺模式」的企業占大多數,如山東宇佳、重慶聯達、寧波中通,河南長通等。其模式是,以自營的核心園區為中心,前端由加盟網點負責攬貨,后端由加盟專線發往全國主要節點。這些企業本身除了連接網點與線路外,還要負責承擔園區整體的管理運營、租金壓力與利潤風險。

    4、三張網的戰略差異與融合關系

    4.1  三張網的戰略差異

    過去,很多投資人和外行人都否認大票零擔市場的存在,但是隨著2018年幾大公司融資成功,大票零擔成網本身不再有爭議,而爭議點在于采用何種方式進行資源整合。

    如同快遞公司做快運,大票零擔也需要另起一張網。因為大票網與快運網、區域網,在客戶群體、樞紐分布、線路規劃等方面都存在較大差異。

    (1)快運網

    快運網的特征是,擁有足夠密的網點、足夠多的線路以及多級分撥,依靠足夠多的網點去抓取貨源,降低對大客戶的依賴。多級分撥集貨的模式,提高了操作成本和運輸成本,所以并不適合低運費的大票零擔貨物。

    (2)大票網

    大票零擔面向的是大型制造業企業和一級流通企業,不需要輻射到零售端和消費端,只需能夠覆蓋省會城市和主要的地市級城市即可。其特點是單票貨物大,集貨難度小,不需要太多網點,分撥間采用直發模式,不需要多級線路。只要可以做到直發70-100個城市,就可以算是一點發全國,就可以擁有全網效應。

    目前,順豐、德邦、安能、百世等主流的快運和快遞公司,出于自身增長的瓶頸也開始推出大票零擔產品。目前,基本都采用的是外發模式,即前端網點攬貨后,直接賣貨給專線,用品牌來做背書,在專線的報價上加一定的利潤點。

    (3)區域網

    區域網的主要貨源,多來自專業市場、鞋服、食品、日用、小家電等商貿類貨物。此外,區域網零擔貨多為低值小票,按件收費,不需要稱重量方,價格比快遞更低。

    運輸上,區域網的出發貨量中90%以上的貨物,是從省內核心城市發往全省各區縣,發往外省的貨物僅占10%左右。大部分客戶是由當地的生產型企業,產品受地方政策保護多服務于省內。外地的長途落貨,多為由外省發往本省核心城市的二級批發產品,需要大批量分發至省內各地,與全網相比區域網存在較大的價格優勢。

    4.2  三張網的融合關系

    (1)快運網和大票網在干線上的共用

    快運網的特點是多級中轉,特別是一些較為冷門的線路,由于貨量不多,需要經過多次中轉集貨才能完成運輸。而大票網的特點是直發,通過收攏相同線路的貨源,不斷加粗線路,實現規模效應。

    所以,當快運網與大票網共用干線線路時,對于大票網來說,如果能夠承接快運網的干線業務,增加貨源,則百利而無一害。對于快運網來說,在兼顧時效和價格的情況下,如果能夠找到穩定的干線服務商,則可以有效地降低自身管理成本與運營成本。

    (2)大票網和區域網在落地配上的結合

    理論上,大票網與區域網更容易結合。大票網主打全國干線直發,做的是分撥與分撥之間的運輸,落地配方面比較弱勢。而區域網則主打區域內的調撥配送,因此區域網正好可以滿足大票網落地配的需求。

    但是,從目前的市場合作來看,效果并不理想。由于區域網在業務上多為短線小票,網點分布集中于專業市場附近,需要把貨從分撥發往網點;而大票零擔的客戶群體主要是工廠大客戶,分散性強,個性化要求高,需要把貨直接發給大客戶;二者的具體操作中存在明顯的不兼容現象。

    (3)外網和內網的融合

    當前區域網的主要貨源是專業市場、商貿流通貨物和部分長途落地貨,多數為區域內短線周轉,同時存在少量區域外出貨;因此,多數區域網玩家都是區域網+幾條區外專線的模式。

    所以,快運全網與區域網的融合空間,在于區域網做快運全網貨的落地,以及快運全網接收區域網的區外出發貨。兩者雖在貨源和重量段方面有極大的相似性,但仍存在較大的差別,各自針對的客戶群體不同。區域網的絕大部分貨是區域內流轉,只存在少量的外出貨物,可以為外網提供的貨源量有限。要實現外網與內網的完全融合,需要區域網末端加強全網抓貨能力,不能局限于網點周邊的專業市場和商貿流通行業。

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